Execução estratégica é o ponto em que um bom plano deixa de ser intenção e precisa se transformar em resultado. Para diretorias e conselhos que estão fechando o planejamento de 2027, essa diferença merece atenção: uma pesquisa de Michael C. Mankins e Richard Steele, publicada na Harvard Business Review, analisou executivos de 197 empresas com vendas superiores a US$ 500 milhões e concluiu que, em média, as organizações entregavam 63% do desempenho financeiro prometido por suas estratégias.
O dado não significa que todo plano aprovado para 2027 repetirá automaticamente esse percentual. Ele funciona como um alerta sobre a distância que pode surgir entre planejamento e execução estratégica. Mais de um terço dos executivos ouvidos pelos autores estimou que suas empresas entregavam menos de 50% do desempenho previsto. Quando essa diferença aparece, a reação mais comum é culpar a estratégia. A pesquisa, porém, aponta que uma parte relevante do valor se perde depois que o plano já foi definido.
Execução estratégica: onde os 37% se perdem
A diferença entre o que a estratégia promete e o que a organização entrega não nasce de um único erro. Segundo o estudo, 7,5 pontos percentuais de valor eram perdidos porque os recursos não estavam no lugar certo, na hora certa; 5,2 pontos por uma estratégia mal comunicada; 4,5 pontos por ações de execução mal definidas; e 4,1 pontos por responsabilidades pouco claras.
Esses números mudam a natureza da discussão. Se uma empresa aprova prioridades, metas e iniciativas, mas não define com precisão quais recursos serão deslocados, quem responde por cada frente e como as decisões serão comunicadas, o plano começa a perder força antes mesmo de os indicadores mostrarem o problema. A execução estratégica passa, portanto, por transformar a intenção da diretoria em escolhas operacionais claras.
O problema nem sempre é falta de estratégia
Há um risco recorrente nas organizações: quando o resultado fica abaixo do esperado, a liderança conclui que precisa de uma nova estratégia. Em alguns casos, a estratégia realmente precisa ser revista. Em outros, a empresa troca o plano quando o problema estava na capacidade de executá-lo. O movimento inverso também acontece: cobra-se mais execução de uma estratégia que nasceu com premissas frágeis.
A contribuição mais útil do estudo é justamente aproximar planejamento e execução estratégica. Em vez de tratar a estratégia como uma etapa que termina na aprovação do conselho, ela precisa continuar presente na alocação de recursos, na comunicação das prioridades, na definição de responsabilidades e no acompanhamento do desempenho. É nessa passagem entre decisão e rotina que o valor costuma escapar.
O dado que quase ninguém olha: menos de 15% voltam ao plano
Talvez o dado mais desconfortável não seja o percentual de 63%, mas o que acontece depois. Na experiência dos autores, menos de 15% das empresas comparavam regularmente o desempenho de cada unidade com aquilo que os planos estratégicos dos anos anteriores haviam prometido. Sem essa comparação, a organização inicia um novo ciclo de planejamento sem saber exatamente quanto do ciclo anterior foi entregue — nem onde a diferença se perdeu.
Esse ponto é especialmente relevante para o planejamento de 2027. Antes de discutir novas metas, iniciativas e investimentos, diretorias e conselhos deveriam conseguir responder de forma objetiva: quanto do plano de 2026 foi efetivamente entregue? Quais hipóteses se confirmaram? Quais recursos chegaram tarde? Onde a comunicação falhou? Quais responsabilidades ficaram difusas? Sem esse diagnóstico, o próximo plano corre o risco de incorporar os mesmos gargalos com metas diferentes.
Planejar 2027 sem revisar 2026 é começar no escuro
Um planejamento estratégico consistente não deveria começar apenas com projeções para o futuro. Ele também precisa de uma leitura disciplinada sobre o que aconteceu com as decisões anteriores. Comparar promessa e resultado permite separar problemas de formulação de problemas de execução e torna a próxima rodada de decisões mais realista.
Esse raciocínio se conecta diretamente a outro desafio já discutido neste blog: crescimento comercial acelerado só se sustenta quando estratégia, operação e liderança permanecem alinhadas. A mesma lógica vale para o plano corporativo. Quanto maior a ambição para 2027, maior a necessidade de tornar recursos, prioridades, responsáveis e mecanismos de acompanhamento explícitos.
Seção prática: 5 perguntas antes de aprovar o plano de 2027
- Quanto do desempenho prometido pelo plano de 2026 foi efetivamente entregue?
- Onde ficou concentrada a maior diferença entre o plano e o resultado: recursos, comunicação, definição das ações ou responsabilidades?
- Os recursos críticos para as prioridades de 2027 já têm responsáveis, orçamento e momento de alocação definidos?
- Cada unidade consegue explicar quais prioridades estratégicas mudam suas decisões no dia a dia?
- A diretoria terá um rito regular para comparar resultado realizado com o que o plano de 2027 prometeu?
A pergunta central, portanto, não é apenas se a estratégia de 2027 está bem desenhada. É se a organização construiu condições para acompanhar sua execução enquanto ainda existe tempo para corrigir a rota. O valor de um plano não está no documento aprovado, mas na capacidade de transformar escolhas estratégicas em decisões coerentes ao longo do ano.
Perguntas frequentes sobre execução estratégica
Por que boas estratégias não entregam todo o resultado esperado?
Porque parte do valor pode se perder entre planejamento e execução. O estudo de Mankins e Steele aponta fatores como alocação inadequada de recursos, comunicação insuficiente, ações mal definidas e responsabilidades pouco claras.
O que a diretoria deve revisar antes de aprovar o planejamento de 2027?
Além das novas metas, deve comparar o resultado de 2026 com o que o plano anterior prometia, identificar as principais diferenças e entender se elas vieram da formulação da estratégia, da execução ou das duas frentes.
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Referências
- MANKINS, Michael C.; STEELE, Richard. Turning Great Strategy into Great Performance. Harvard Business Review, jul.–ago. 2005.
- MARTINS, Juliano. Série Estratégia 2027 — publicação no LinkedIn baseada no estudo de Mankins & Steele.
