Série Estratégia 2027 — Capítulo 4 de 6
Os capítulos anteriores mostraram que uma estratégia pode perder força quando não é compreendida ou quando as áreas não conseguem coordenar suas entregas. O quarto capítulo trata de um problema ainda mais concreto: a alocação de recursos. Uma estratégia nova pode ser aprovada pela diretoria e, ainda assim, continuar financiada praticamente como no ano anterior.
É nesse ponto que o orçamento deixa de ser apenas uma peça financeira. Se a estratégia define onde a empresa pretende competir, crescer ou mudar, a alocação de recursos precisa mostrar quais escolhas foram feitas para tornar essa direção possível. Quando o dinheiro continua indo para os mesmos lugares, a organização pode mudar o discurso sem mudar a capacidade real de execução.
Alocação de recursos: o orçamento tende a carregar o passado
Stephen Hall, Dan Lovallo e Reinier Musters analisaram 1.616 empresas americanas entre 1990 e 2005 para entender como o capital era distribuído entre unidades de negócio ao longo do tempo. A correlação média entre o capital recebido por uma unidade em determinado ano e o valor recebido no ano anterior foi de 0,92.
Para aproximadamente um terço das unidades, essa relação foi ainda mais forte: a correlação chegou a 0,99, indicando que a distribuição de capital ficou praticamente igual de um ano para o outro. A conclusão é relevante para qualquer empresa que esteja fechando o orçamento de 2027. Mesmo quando a estratégia muda, o orçamento tende a carregar uma forte memória do passado.
Isso não significa que repetir valores seja sempre um erro. Algumas operações precisam de estabilidade, compromissos plurianuais e capacidade já instalada. O problema aparece quando a repetição acontece por inércia, sem uma discussão explícita sobre quais iniciativas deveriam receber mais, menos ou nenhum recurso diante da nova estratégia.
Mover recursos pode criar valor — mas o horizonte importa
No estudo de Hall, Lovallo e Musters, o terço das empresas que mais realocou capital apresentou, em média, retorno total ao acionista 30% maior por ano do que o terço que menos realocou. O dado é forte, mas precisa ser lido com a ressalva feita pelos próprios autores: em horizontes inferiores a três anos, as empresas que realocaram mais tiveram retornos menores.
Esse contraponto é importante porque evita uma interpretação simplista. Alocação de recursos não é sinônimo de cortar verbas agressivamente ou redesenhar o orçamento a cada ciclo. A evidência apresentada no estudo aponta para uma capacidade consistente de deslocar recursos ao longo do tempo quando a estratégia exige, e não para movimentos bruscos motivados apenas pela pressão de um exercício.
Para a diretoria, a pergunta útil não é “quanto vamos mudar o orçamento?”, mas “quais escolhas estratégicas justificam uma mudança real na distribuição de recursos?”. Se a estratégia de 2027 estabelece novas prioridades, o orçamento precisa indicar de onde virão as pessoas, o capital, a tecnologia e a capacidade necessários para financiá-las.
O número do ano anterior funciona como âncora
Dan Lovallo e Olivier Sibony descrevem os números do ano anterior como uma âncora implícita e poderosa nas discussões orçamentárias. A referência é confortável: começa-se pelo que já existe, aplica-se um crescimento, uma redução ou alguns ajustes e, a partir daí, negocia-se o novo plano.
Esse processo é eficiente do ponto de vista operacional, mas pode preservar escolhas que já não fazem sentido estratégico. Negócios em declínio continuam consumindo recursos porque sempre consumiram; projetos que perderam prioridade permanecem no orçamento por falta de uma decisão explícita; novas iniciativas recebem apenas a sobra depois que o passado foi protegido.
A pesquisa de Sull e coautores reforça esse ponto por outro ângulo. Oito em cada dez gestores disseram que suas empresas não saíam rápido o suficiente de negócios em declínio nem encerravam a tempo iniciativas que não tinham dado certo. A dificuldade de retirar recursos pode ser tão importante quanto a capacidade de escolher onde investir.
Estratégia nova com orçamento antigo é apenas intenção
No Capítulo 1 desta série, vimos que uma das fontes de perda entre plano e resultado está justamente em recursos que não estão no lugar certo, na hora certa. O orçamento é o momento em que essa discussão deixa de ser abstrata.
Se uma empresa afirma que 2027 será o ano de um novo mercado, mas mantém quase toda a capacidade comercial, operacional e de marketing concentrada no portfólio anterior, a prioridade existe no documento, mas ainda não existe na organização. Da mesma forma, se um projeto deixa de ser estratégico e continua protegido por orçamento, pessoas e atenção executiva, a empresa não realizou uma escolha; apenas adicionou mais uma prioridade à estrutura antiga.
Alocação de recursos exige renúncia. Financiar algo novo normalmente implica reduzir, interromper ou desacelerar outra frente. É justamente essa parte que torna o orçamento uma expressão concreta da estratégia.
Seção prática: 5 perguntas antes de aprovar o orçamento de 2027
- Quais prioridades de 2027 recebem mais recursos do que recebiam em 2026 — e por quê?
- Quais iniciativas, unidades ou projetos perderão recursos para financiar essas prioridades?
- Existe algum negócio em declínio ou projeto sem resultado que permanece protegido apenas porque já estava no orçamento anterior?
- As mudanças de alocação foram avaliadas em horizonte compatível com a estratégia, ou estão sendo julgadas apenas pelo resultado de curto prazo?
- Se o orçamento fosse construído do zero hoje, a distribuição final seria parecida com a atual?
Essas perguntas não substituem a análise financeira. Elas ajudam a verificar se o orçamento está financiando a estratégia aprovada ou apenas atualizando o histórico.
Perguntas frequentes sobre alocação de recursos
Realocar mais recursos sempre melhora o desempenho?
Não. O estudo citado encontrou melhor desempenho de longo prazo entre as empresas que mais realocaram, mas também observou resultados piores em horizontes inferiores a três anos. A decisão precisa considerar contexto, risco e horizonte estratégico.
Orçamento base zero é a única forma de evitar a inércia?
Não. A questão central é tornar explícitas as escolhas de alocação e revisar criticamente a base anterior. Diferentes métodos podem funcionar desde que a empresa não trate o orçamento passado como uma regra automática para o futuro.
Quer revisar se o orçamento de 2027 realmente financia a estratégia aprovada? Agende uma Conversa Estratégica.
Referências
- HALL, Stephen; LOVALLO, Dan; MUSTERS, Reinier. How to Put Your Money Where Your Strategy Is. McKinsey Quarterly, mar. 2012.
- LOVALLO, Dan; SIBONY, Olivier. The Case for Behavioral Strategy. McKinsey Quarterly, 2010.
- SULL, Donald; HOMKES, Rebecca; SULL, Charles. Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review, mar. 2015.
- MARTINS, Juliano. Série Estratégia 2027 — Capítulo 4 de 6. Publicação no LinkedIn, 2026.
