Série Estratégia 2027 — Capítulo 3 de 6
No capítulo anterior, a série mostrou que comunicar a estratégia não garante que as prioridades sejam compreendidas. O terceiro capítulo avança um passo: mesmo quando a hierarquia está alinhada e cada equipe funciona internamente, a execução pode falhar na passagem de uma área para outra. É aí que a coordenação entre áreas deixa de ser um tema operacional e passa a ser parte da própria estratégia.
Uma empresa pode ter bons gestores, equipes comprometidas e metas claras dentro de cada departamento. Ainda assim, se os compromissos que atravessam marketing, vendas, produto, operações, crédito e atendimento não estiverem coordenados, a estratégia tende a se fragmentar no momento em que precisa virar ação conjunta.
Coordenação entre áreas: a falha que a hierarquia não resolve
Na pesquisa de Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull com 7.600 gestores de 262 empresas, 84% afirmaram que podiam contar com o chefe e com a própria equipe sempre ou quase sempre. Quando a pergunta saía da fronteira do departamento, porém, o quadro mudava: apenas 9% diziam poder contar sempre com colegas de outras áreas e unidades.
A diferença é importante porque boa parte dos resultados estratégicos não pertence a uma única equipe. Lançar um produto, entrar em um novo mercado, elevar margem, melhorar retenção ou sustentar uma meta comercial depende de compromissos distribuídos pela organização. A hierarquia pode funcionar muito bem dentro de cada silo e, mesmo assim, o resultado coletivo ficar abaixo do esperado.
Os mesmos gestores tinham três vezes mais chance de perder um compromisso por falta de apoio de outra área do que por falha da própria equipe. Apenas 20% consideravam que os sistemas de coordenação entre áreas funcionavam bem. A execução, portanto, não quebra apenas porque alguém deixou de cumprir sua tarefa; muitas vezes ela quebra porque ninguém estruturou adequadamente a dependência entre tarefas de áreas diferentes.
O compromisso quebra do lado de fora
Esse problema costuma ser difícil de enxergar porque os indicadores são organizados por departamentos. Vendas mede receita, marketing acompanha geração de demanda, operações olha capacidade e prazo, crédito controla risco e atendimento acompanha experiência do cliente. Cada área pode apresentar seus próprios resultados e, ainda assim, o conjunto não produzir o que a estratégia prometia.
É nesse ponto que a coordenação entre áreas precisa deixar de ser tratada como boa vontade. Se uma meta depende de determinada campanha, disponibilidade de produto, política de crédito ou capacidade operacional, esses elementos precisam aparecer como compromissos explícitos do plano. Quando ficam implícitos, cada área tende a otimizar o próprio objetivo, mesmo que isso prejudique o resultado compartilhado.
A sequência com o Capítulo 2 é direta: primeiro, a empresa precisa garantir que as prioridades sejam compreendidas. Depois, precisa assegurar que diferentes áreas consigam agir sobre essas prioridades de forma coordenada. Clareza sem coordenação produz equipes bem orientadas, mas incapazes de cumprir compromissos que dependem umas das outras.
Marketing e vendas: o exemplo mais visível
Na área comercial, a relação entre marketing e vendas é provavelmente o exemplo mais conhecido. Christian Homburg e Ove Jensen investigaram os diferentes “mundos de pensamento” das duas funções e mostraram que diferenças relevantes na forma de interpretar mercado, clientes e trabalho podem prejudicar a cooperação. Segundo o estudo publicado no Journal of Marketing, essa dificuldade de integração está associada a desempenho de mercado mais baixo da unidade de negócio.
O problema não se resume a conflitos pessoais. Marketing pode priorizar construção de marca, geração de demanda ou segmentos que vendas não considera prontos. Vendas, por sua vez, pode pressionar por oportunidades de curto prazo enquanto marketing trabalha uma agenda de posicionamento de longo prazo. Nenhuma dessas perspectivas é necessariamente errada. O risco aparece quando não existe um mecanismo para transformá-las em compromissos compartilhados.
O mesmo vale para produto, operações, financeiro e atendimento. Uma promessa comercial pode depender de prazo de entrega; uma meta de margem pode exigir disciplina de descontos e crédito; uma estratégia de retenção pode depender de atendimento e pós-venda. Se essas interdependências não estiverem visíveis na mesa de planejamento, a meta comercial de 2027 pode nascer sem os recursos e compromissos necessários para ser cumprida.
A meta comercial depende de compromissos que não pertencem a vendas
Uma forma prática de melhorar a coordenação entre áreas é escrever as dependências antes de escrever apenas as metas. Em vez de registrar que vendas deverá crescer determinado percentual, a discussão estratégica precisa identificar quais entregas de outras áreas tornam esse resultado possível e quem responde por cada uma delas.
Isso muda a lógica da reunião de diretoria. A pergunta deixa de ser apenas “qual é a meta de vendas?” e passa a incluir “o que produto precisa entregar?”, “qual capacidade operações precisa garantir?”, “qual papel marketing assume?”, “quais regras de crédito podem limitar ou viabilizar o crescimento?” e “quem decide quando houver conflito entre prioridades?”.
Seção prática: 5 perguntas para testar a coordenação entre áreas
- Quais resultados comerciais de 2027 dependem diretamente de entregas de outras áreas?
- Cada uma dessas dependências tem um responsável nominal, um prazo e um critério claro de conclusão?
- Os indicadores das áreas reforçam o mesmo resultado ou criam incentivos contraditórios?
- Existe um rito para resolver rapidamente conflitos entre departamentos, sem depender de escaladas informais?
- Se uma área atrasar uma entrega crítica, a organização sabe qual meta será impactada e quem precisa recalibrar o plano?
A coordenação entre áreas não elimina conflitos. Ela torna as dependências visíveis e cria mecanismos para que o conflito seja resolvido antes de se transformar em perda de resultado.
Perguntas frequentes sobre coordenação entre áreas
Coordenação entre áreas é apenas responsabilidade da diretoria?
Não. A diretoria precisa definir prioridades e mecanismos de decisão, mas a coordenação precisa existir também entre os gestores responsáveis pelas entregas interdependentes. Quanto mais tarde um conflito sobe na hierarquia, maior tende a ser o custo de correção.
Marketing e vendas precisam ter os mesmos indicadores?
Não necessariamente. As áreas têm funções diferentes, mas seus indicadores precisam ser compatíveis com o mesmo resultado estratégico. O problema aparece quando cada departamento é premiado por comportamentos que tornam mais difícil o resultado do outro.
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Referências
- SULL, Donald; HOMKES, Rebecca; SULL, Charles. Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review, mar. 2015.
- HOMBURG, Christian; JENSEN, Ove. The Thought Worlds of Marketing and Sales: Which Differences Make a Difference? Journal of Marketing, v. 71, p. 124–142, 2007.
- MARTINS, Juliano. Série Estratégia 2027 — Capítulo 3 de 6. Publicação no LinkedIn, 2026.
