Série Estratégia 2027 — Capítulo 5 de 6
No capítulo anterior, a Série Estratégia 2027 tratou da inércia na alocação de recursos e de como o orçamento pode repetir o passado mesmo quando a estratégia muda. O quinto capítulo olha para outro risco do orçamento empresarial: os incentivos criados pelo próprio processo de definição e cobrança de metas.
A crítica central vem de Michael C. Jensen, da Harvard Business School. Em seus trabalhos sobre orçamento e remuneração, Jensen argumenta que determinados modelos podem incentivar gestores a apresentar metas conservadoras durante a negociação e, depois, manipular o momento em que resultados são reconhecidos para maximizar o próprio bônus. O problema, portanto, não está apenas no número aprovado, mas no comportamento que o sistema recompensa.
Orçamento empresarial: quando a meta vira incentivo para distorcer
O orçamento empresarial costuma cumprir várias funções ao mesmo tempo. Ele ajuda a coordenar recursos, traduz expectativas financeiras, estabelece limites e, em muitas organizações, também serve de base para avaliar e remunerar gestores. É justamente essa sobreposição de funções que Jensen questiona.
Quando a mesma meta é usada para planejar, controlar e determinar bônus, o gestor passa a ter interesse econômico direto na forma como o número é definido. Quanto menor a promessa inicial, maior pode ser a chance de superá-la posteriormente. A empresa precisa de uma estimativa realista para coordenar suas decisões; o gestor, porém, pode ser premiado se conseguir negociar uma referência mais confortável.
Isso não significa que toda pessoa envolvida no orçamento tente deliberadamente enganar a organização. A questão de governança é mais importante: sistemas de incentivo alteram comportamento. Se o desenho recompensa previsões conservadoras, cria-se espaço para que informações relevantes sejam filtradas, ajustadas ou protegidas durante a negociação.
Duas formas de destruir valor no processo orçamentário
Jensen separa o problema em dois momentos. O primeiro acontece na formulação do orçamento. Chefes e subordinados negociam metas e recursos enquanto também sabem que esses números poderão influenciar avaliação e remuneração. Nesse ambiente, a empresa corre o risco de perder justamente a informação sem viés de que precisa para coordenar as áreas e tomar decisões.
O segundo momento aparece na realização do orçamento. Quando o desempenho se aproxima de um ponto que determina bônus ou avaliação, decisões operacionais podem ser alteradas para melhorar o resultado medido, ainda que isso não maximize o valor econômico do negócio.
A diferença é importante. No primeiro caso, a distorção afeta o que a organização acredita ser possível. No segundo, afeta o que as pessoas fazem para atingir aquilo que foi negociado. O orçamento empresarial deixa de ser apenas uma ferramenta de planejamento e passa a moldar decisões de curto prazo.
Bônus preso à meta cria o jogo
Um dos exemplos discutidos por Jensen é o comportamento em torno dos limites de remuneração. Quando o resultado está próximo da meta, pode surgir incentivo para antecipar receita e garantir o atingimento. Quando o desempenho já alcançou o teto do bônus, o incentivo pode se inverter: receitas ou esforços adicionais podem ser deslocados para o período seguinte.
Esse tipo de comportamento é conhecido em diferentes formatos de remuneração por metas. O ponto estratégico não é discutir a moralidade individual de cada decisão, mas reconhecer que degraus, tetos e linhas de corte produzem incentivos. O desenho da remuneração precisa considerar o que uma pessoa racional pode fazer quando seu ganho muda de forma abrupta ao redor de um número.
A proposta de Jensen não é eliminar o orçamento. Ele defende separar a função de planejamento da função de remuneração e remunerar desempenho de forma mais contínua, evitando que uma única linha de meta concentre toda a recompensa. A lógica é reduzir o valor de “jogar com o número” e aumentar o valor de melhorar o desempenho real.
Essa discussão se conecta diretamente ao Capítulo 4 da série, sobre alocação de recursos. Se o orçamento já tende a carregar a estrutura do ano anterior, adicionar incentivos para negociar metas confortáveis pode tornar a mudança estratégica ainda mais difícil.
O efeito aparece na cultura
O problema não termina no sistema de remuneração. A pesquisa de Sull, Homkes e Sull mostra um efeito cultural compatível com essa lógica: dois terços dos gestores disseram que aconselhariam um novo colega a assumir apenas compromissos que tivesse certeza de cumprir. Menos de um terço recomendaria buscar metas ambiciosas.
Esse comportamento pode ser perfeitamente racional em uma organização que pune o erro com mais intensidade do que recompensa a ambição. Se prometer mais aumenta risco pessoal e prometer menos aumenta a chance de parecer consistente, a cultura aprende rapidamente qual comportamento é mais seguro.
O resultado é uma organização que pode parecer disciplinada porque cumpre o orçamento, mas que simultaneamente reduz a qualidade das informações usadas no planejamento e evita compromissos mais ambiciosos. O número deixa de funcionar como estimativa e passa a funcionar como negociação política.
Para a estratégia de 2027, a pergunta relevante é menos “qual meta vamos aprovar?” e mais “que comportamento o desenho dessa meta vai incentivar ao longo do ano?”. Essa mudança de perspectiva é especialmente importante quando orçamento, remuneração e avaliação de desempenho estão fortemente conectados.
Seção prática: 5 perguntas antes de atrelar bônus ao orçamento
- Quem participa da definição da meta também é remunerado diretamente por superá-la? Se sim, como a empresa reduz o incentivo para negociar uma referência artificialmente baixa?
- Existem degraus ou tetos de bônus que tornam economicamente vantajoso antecipar, adiar ou redistribuir resultados entre períodos?
- O orçamento é tratado como previsão operacional, compromisso de desempenho ou mecanismo de remuneração? Essas funções estão claramente separadas?
- A liderança consegue distinguir uma superação de meta causada por desempenho real de uma superação causada por uma meta conservadora?
- O sistema permite reconhecer desempenho acima do esperado de forma contínua ou cria um ponto a partir do qual não há incentivo adicional para continuar gerando valor?
O objetivo não é retirar ambição nem responsabilidade do processo. É desenhar um sistema no qual informar a verdade, assumir compromissos relevantes e continuar performando sejam comportamentos economicamente coerentes.
Perguntas frequentes sobre orçamento empresarial e remuneração
Atrelar bônus a metas é sempre ruim?
Não. Metas e remuneração variável podem ser úteis, mas o desenho importa. O risco aumenta quando uma única meta negociada determina de forma abrupta grande parte da recompensa e cria incentivos para influenciar o número ou o momento do resultado.
Separar orçamento e remuneração significa deixar de cobrar desempenho?
Não. A proposta é separar funções. A empresa pode manter metas, acompanhamento e responsabilização sem transformar a previsão orçamentária no único gatilho para remuneração. O foco passa a ser avaliar desempenho real de forma mais consistente.
Quer revisar se as metas e incentivos de 2027 estão estimulando o comportamento que a estratégia precisa? Agende uma Conversa Estratégica.
Referências
- JENSEN, Michael C. Corporate Budgeting Is Broken, Let’s Fix It. Harvard Business Review, v. 79, n. 10, 2001.
- JENSEN, Michael C. Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process. European Financial Management, v. 9, p. 379–406, 2003.
- SULL, Donald; HOMKES, Rebecca; SULL, Charles. Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review, mar. 2015.
- MARTINS, Juliano. Série Estratégia 2027 — Capítulo 5 de 6. Publicação no LinkedIn, 2026.
