Série Estratégia 2027 — Capítulo 6 de 6
O último capítulo da Série Estratégia 2027 volta ao ponto em que tudo começa: a decisão. Depois de discutir execução, comunicação, coordenação entre áreas, alocação de recursos e incentivos, resta uma pergunta essencial para quem vai aprovar o plano de 2027: a empresa está apenas acumulando análise ou está melhorando o processo decisório estratégico?
Essa distinção importa porque decisões estratégicas raramente falham por falta absoluta de informação. Em muitos casos, existem projeções, pesquisas, apresentações e cenários suficientes. O problema aparece na forma como as alternativas são discutidas, como os pressupostos são questionados, quem participa da decisão e como a organização lida com incerteza, conflito e responsabilidade.
Processo decisório estratégico: o processo pesa mais que a análise
Dan Lovallo e Olivier Sibony estudaram 1.048 grandes decisões estratégicas tomadas nos cinco anos anteriores à pesquisa, incluindo investimentos, aquisições e lançamentos de novos produtos. A conclusão apresentada pelos autores é provocadora: a qualidade do processo de decisão pesou seis vezes mais no resultado do que a quantidade e o nível de detalhe da análise.
A diferença também apareceu em retorno. Ao comparar decisões situadas no quartil inferior e no quartil superior de qualidade do processo, os autores encontraram uma diferença de 6,9 pontos percentuais de ROI. O achado não significa que análise deixou de ser importante. Significa que dados melhores não compensam automaticamente um processo de decisão fraco.
Uma empresa pode construir um modelo financeiro sofisticado e ainda assim aprovar uma decisão ruim se ninguém desafiar as premissas centrais, se as alternativas forem discutidas apenas para validar uma preferência já existente ou se a reunião estiver estruturada para produzir concordância, e não julgamento.
Mais análise não corrige um processo ruim
Em planejamento estratégico, é comum reagir à incerteza pedindo mais informação. Uma projeção adicional, um novo cenário, uma pesquisa complementar. Esse esforço pode ser útil, mas também pode criar a sensação de que a qualidade da decisão depende apenas de reduzir a quantidade de dúvidas.
O processo decisório estratégico exige outra disciplina: tornar explícitas as hipóteses que sustentam a decisão, comparar alternativas reais, identificar o que poderia fazer a tese falhar e definir quais evidências seriam suficientes para rever o caminho escolhido. Essas práticas não eliminam a incerteza; evitam que a organização esconda a incerteza atrás de uma apresentação mais detalhada.
Esse ponto fecha a discussão do Capítulo 5, em que vimos como o desenho de metas e incentivos pode alterar o comportamento dos gestores. Se as pessoas que participam da decisão respondem a interesses, metas ou recompensas diferentes, a governança do processo precisa ser forte o suficiente para tornar esses conflitos visíveis.
O conselho conhece pouco da estratégia que aprova
A discussão se torna ainda mais relevante quando chega ao conselho. Uma pesquisa global da McKinsey com 1.597 conselheiros mostrou que apenas 21% afirmavam entender por completo a estratégia atual de suas empresas. Ao mesmo tempo, somente 23% do tempo dos conselhos era dedicado à estratégia, e dois em cada três participantes disseram desejar mais tempo para estratégia e gestão de talentos.
Os números revelam uma tensão importante. Conselhos são chamados a aprovar decisões com efeitos de longo prazo, mas podem dedicar pouco tempo justamente ao entendimento das escolhas estratégicas que precisam supervisionar. Isso aumenta o risco de a reunião se concentrar no documento final, nos indicadores e nas projeções, sem explorar suficientemente a lógica que liga essas informações às decisões.
A função do conselho não é substituir a gestão na formulação da estratégia. É garantir que as escolhas centrais sejam compreendidas, questionadas e acompanhadas com profundidade suficiente para que a governança agregue qualidade ao processo, e não apenas uma etapa formal de aprovação.
O que a Série Estratégia 2027 mostrou
Ao longo de seis capítulos, a série reuniu evidências sobre diferentes pontos em que um bom plano pode perder força antes de produzir resultado.
- A estratégia pode entregar apenas parte do que promete quando a execução não acompanha o plano. Veja o Capítulo 1, clique aqui.
- Comunicar não é fazer entender; excesso de prioridades e mensagens instáveis podem impedir que a estratégia chegue à operação. Veja o Capítulo 2, clique aqui.
- A execução pode quebrar entre as áreas, mesmo quando cada equipe funciona bem dentro da própria hierarquia. Veja o Capítulo 3, clique aqui.
- O orçamento tende a repetir o passado e pode deixar uma estratégia nova sem recursos novos. Veja o Capítulo 4, clique aqui.
- Metas e bônus mal desenhados podem ensinar gestores a prometer menos ou a manipular o momento do resultado. Veja o Capítulo 5, clique aqui.
O sexto ponto é o que conecta todos os anteriores: a qualidade do processo pelo qual essas escolhas são feitas. Estratégia não é apenas o conteúdo que aparece no plano. É também o sistema de decisões que define prioridades, distribui recursos, coordena áreas, desenha incentivos e revisa a rota quando a realidade muda.
Aprovar o plano também é decidir como decidir
Para diretorias e conselhos, o fechamento do planejamento de 2027 não deveria terminar na aprovação do documento. A aprovação precisa deixar claro quais hipóteses sustentam a estratégia, quais sinais indicariam necessidade de revisão, quem tem autoridade para ajustar prioridades e em que momentos o plano será reavaliado.
Isso transforma o planejamento de uma fotografia anual em um processo de governança. A empresa continua tendo metas e orçamento, mas passa a tratar a estratégia como um conjunto de escolhas que precisam ser revisitadas à luz de evidências, e não como um texto que deve ser defendido até dezembro.
Seção prática: 5 perguntas antes de aprovar o plano de 2027
- Quais são as três premissas mais importantes que precisam ser verdadeiras para a estratégia funcionar?
- Que alternativa relevante foi descartada e por qual critério?
- Existe alguém na reunião com responsabilidade explícita de desafiar a tese predominante e testar riscos?
- Que indicadores ou eventos levariam a diretoria ou o conselho a rever a decisão antes do fim do ano?
- O conselho entende a lógica da estratégia com profundidade suficiente para questioná-la, ou está apenas aprovando a apresentação final?
Um processo decisório estratégico melhor não garante que toda decisão estará correta. Ele aumenta a qualidade da discussão, reduz a dependência de convicções não testadas e torna mais fácil aprender quando a realidade contradiz o plano.
Perguntas frequentes sobre processo decisório estratégico
Mais dados sempre melhoram uma decisão estratégica?
Não. Dados podem reduzir incerteza e melhorar a análise, mas não corrigem sozinhos um processo em que alternativas não são comparadas, pressupostos não são questionados ou conflitos de interesse permanecem invisíveis.
Qual deve ser o papel do conselho na estratégia?
O conselho deve compreender as escolhas centrais, desafiar premissas, avaliar riscos e acompanhar a execução sem substituir a gestão. Para isso, precisa dedicar tempo suficiente à estratégia e não apenas aos resultados já consolidados.
Juliano Martins atua como conselheiro e advisor de diretorias e conselhos no planejamento de estratégia comercial, orçamento e execução com base em evidência. Se a sua empresa está fechando o plano de 2027, agende uma conversa estratégica.
Referências
- LOVALLO, Dan; SIBONY, Olivier. The Case for Behavioral Strategy. McKinsey Quarterly, mar. 2010.
- BHAGAT, Chinta; HIRT, Martin; KEHOE, Conor. Governance Since the Economic Crisis. McKinsey Global Survey, jul. 2011.
- MARTINS, Juliano. Série Estratégia 2027 — Capítulo 6 de 6. Publicação no LinkedIn, 2026.
